Management y Organización, su relación con los Costos de Transacción
Algo está cambiando en las estructuras organizacionales. Hoy día en las empresas se crea mayor valor en los nodos de contacto ínter organizacionales, que dentro de la empresa misma. Prácticas como la tercerización, las asociaciones estratégicas y el crecimiento del trabajo independiente, han cambiado las formas de organizarse a las que estábamos acostumbrados. Es que el concepto de los límites estructurales de las organizaciones han “explotado” globalizándose (ver post “El valor no lo producen las empresas” del 02/09/2009, en el apartado Integración del Cosmos de Valor y nuevo Management) Hay ya muchas empresas que han “tercerizado” recursos fuera de sus propias fronteras, con formatos que antes resultaba imposible siquiera pensarlo. Ergo gerenciar en el nuevo Cosmos de Gestión, en organizaciones de “fronteras abiertas”, globales, se requiere de un management acorde.
La serie de preguntas que definen estas nuevas organizaciones son: ¿Cuántas acciones del cosmos de valor está dispuesta a realizar la empresa? Y a partir de allí se ingresa al terreno de la estrategia buscando respuestas para los siguientes interrogantes:
- ¿Dónde y en qué parte del proceso agrega valor la empresa?
- ¿Puede alguien producir tal cosa, mejor que nuestra empresa?
- ¿Se puede lograr el resultado deseado con beneficios que superen los costos de transacción?
Estamos encaminados
Muchas empresas se han planteado estas preguntas y hoy podemos ver, como ejemplos, que en el área de los servicios existen importantísimas organizaciones de medicina humana (importantes hospitales y clínicas privadas) que establecen nodos ínter organizacionales con instituciones de diagnóstico por imágenes (infraestructura de equipos) quienes, a su vez constituyen nodos con organizaciones médicas dedicadas exclusivamente a informar (elaboran el diagnóstico) que se encuentran en países remotos. Finalmente el paciente sólo se entera que su médico tiene la información necesaria para definir el tratamiento preciso. En la producción de bienes de consumo sabemos que hoy un automóvil resulta de un diseño resuelto por la empresa, que luego corporiza en un ajustado ensamble de componentes y subconjuntos que provienen de diversas partes del mundo. El cliente disfruta de la garantía que le da la marca del automóvil adquirido.
Lo curioso de todo esto es que “ya nos hemos acostumbrado” y hemos olvidado el supuesto de que una empresa ejecutará dentro de sus fronteras todas las funciones. Lo que importa ahora es la garantía de satisfacción que logra generar la empresa en su relación con el cliente. Las organizaciones modernas adoptan entonces el tamaño de acuerdo a la creación del valor que justifique su existencia. Son los costos de transacción* los que determinan los límites estructurales de las modernas organizaciones.
Los Costos de Transacción*
La mera existencia de costos transaccionales implica que hay situaciones en las que es necesario utilizar mecanismos alternativos de coordinación para la asignación de recursos. Es allí donde la figura del gerente de negocio cobra relevancia como coordinador dándole dirección a la asignación de recursos. Resulta, en este aspecto, más eficiente la planificación del directivo que confiar sólo y simplemente en los mecanismos de mercado. En este contexto es posible que los costos de transacción sean sustanciales. Es por ello que hay que negociar ad hoc y cuidadosamente cada “formato de relación” que será canalizado a través de los diferentes nodos de contacto ínter organizacionales. Hay que establecer las responsabilidades de cada parte, verificar que cada acuerdo no sea objeto de filtraciones de información estratégica a los competidores. Habrá que asegurar que los parámetros de calidad acordados son respetados y que los tiempos de entrega son los concertados.
Todo ello pone de relieve que el objeto del management posmoderno no pasa por aumentar mecánicamente la producción de los mismos bienes. La clave consiste en lograr hacer producir la mayor cantidad de ellos, logrando que sean tecnológicamente superiores, con el menor esfuerzo y costo posible. Y para eso es que uno se organiza, da origen a la estructura organizacional, cuyo formato y concepción hoy está cambiando dramáticamente. Es que el progreso pasa por el desarrollo del conocimiento, imprescindible para desarrollar estrategias de negocios. Proceso que comienza en la información y que cuanto más rápida y en mayor cantidad se obtiene, mayor ventaja otorga.
*A qué se le llama Costos de Transacción –
Ronald H. Coase, Premio Nobel de Economía en 1991 por su aporte y aclaración del significado de los Costos de Transacción, publicó un artículo titulado The nature of the firm. En el nombró por primera vez a los Costos de Transacción, dividiéndolos por su origen en:
- Costos de Búsqueda. Relacionados con el costo de los acuerdos a alcanzar con los distintos proveedores y determinar la idoneidad de los bienes que ofrecen. Los precios tienen que ser “descubiertos” ya que a veces no son observables a simple vista. También hay que analizar y definir si se puede confiar en el proveedor, lo cual añade aún más costo.
- Costos de Contratación. Tienen que ver con la negociación del precio y la contratación de las condiciones. También existen costos de redactar los contratos y de comprobar que están siendo cumplidos, pensando que los mismos se verán incrementados si hay que hacer esta operación cada vez que se vaya a realizar un contrato.
- Costos de Coordinación. Que tienen que ver con la organización y coordinación de los distintos procesos. También forman parte los costos de comunicaciones, con mayor importancia si las empresas están distanciadas geográficamente. Supone, además, encontrar y gestionar talento, más la gestión de los procesos de producción, marketing y distribución.
Coase dice que: “Una empresa tenderá a expandirse hasta que los costos que supone organizar una transacción adicional dentro de la empresa, igualen los costos que implica desempeñar esa misma función en el mercado externo.” Por tanto cuando salga más barato realizar una transacción dentro de la empresa, es recomendable hacerlo así. En cambio, si resulta más económico salir al mercado, no hay que intentar hacerlo de forma interna.
En su momento los costos de transacción explicaron el surgimiento de las grandes empresas de la época industrial (integración vertical). Irónicamente, en la actualidad, los costos de transacción explican el movimiento contrario: el surgimiento de la empresa integrada al cosmos de valor (integración horizontal).
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