Planeamiento Estratégico, un instrumento que ayuda en el camino de la gestión
Cómo adoptar el pensamiento estratégico como proceso para la acción. El Protocolo de Planeamiento Estratégico.
¡No ofrezca oportunidades a su competencia! En la era de la reflexión en la que nos hemos adentrado, será el uso de la inteligencia el diferencial competitivo. Lo demás, todo, se puede comprar hecho. Un adecuado uso de su Plan Estratégico le ayudará a focalizar su potencial donde están las oportunidades.
El diseño, implementación y ejercitación continua del proceso de planificación estratégica no ofrece, por lo general, grandes dificultades. Sí, como todo proceso, lleva su tiempo y conviene tenerlo en cuenta para no provocar desengaños ni abortos una vez iniciada la tarea. Le comento todo esto porque nunca he leído en algún manual del tema o escuchado que a uno lo prevengan respecto de la dificultad mayor que debe asumirse cuando se decide aplicar conceptos de planeamiento en su empresa. Una dificultad para sobrellevar en los inicios es que, cuando todos los gerentes involucrados en el lanzamiento, se informan sobre la metodología, siempre coinciden en que es algo lógico e interesante. ¡Y allí está el problema!
Tenga en cuenta que resulta bastante común que al comenzar la implementación del proceso no todos los involucrados respondan en igual forma y con la misma disposición de sus tiempos. Podrá comprender que iniciar un proceso de implementación de Planeamiento Estratégico en cualquier organización significa dejar de planificar desde lo individual y desde los objetivos propios del área a cargo, para comenzar a hacerlo participativamente acordando acciones complementarias entre cada uno de los gerentes. También puede encontrar que la causa genuina de “la falta de tiempo” para involucrarse en el tema provenga del temor que, en principio, causa a los involucrados ¡el comenzar a comprometerse por escrito en un plan de acciones! Para cortar camino, le cuento esto, porque con la experiencia que llevo en tantas implementaciones, ése es el principal problema que suele presentarse en los inicios, cuando se busca conseguir “inercia de masa crítica”.
1. Hablemos ahora en detalle de la Misión, y cómo definirla
La Misión es el objetivo central de la organización, es el propósito consciente por el que trabaja y se esfuerza cada uno de los miembros de la empresa. Aquello a lo que le van a dedicar todo su esfuerzo. Le diría, sin temor a exagerar, que si no se adhiere y se comparte la definición de la misión, es prácticamente imposible que una organización pueda progresar y difícilmente alcance a sobrevivir por mucho tiempo como tal.
Por supuesto, cualquiera podría decirme que en distintas organizaciones existen muchas personas que no conocen cabalmente cuál es la Misión de su empresa y por lo tanto “no adhieren ni la comparten”. Y sin embargo, allí están trabajando durante muchos años y con buenos resultados. Esto ¿invalida aquello que le dijera de la imposibilidad de subsistencia de una empresa si no se comparte en ella la Misión? Ciertamente no. Pero para poder ponernos de acuerdo, el caso requiere un análisis más fino con el objeto de no llegar a confundir qué es lo que se entiende cuando alguien dice “alcanzando buenos resultados”. Fíjese que en cualquier empresa, donde no se haya compartido la Misión, si usted le formula a todo el personal la pregunta: ¿Cuál es el negocio en el cual usted está?, seguramente recibirá tantas respuestas como personas haya presentes. Eso le mostrará que dentro de una misma empresa, cuando no existe una definición común al respecto, “coexisten tantas empresas personales” como individuos trabajen en ella. ¡Imagine lo que esto significa! Alguien puede decir que “se consiguen igual los resultados”. Sí, es verdad, pero yo me pregunto: ¿a qué costo? ¡Cuántos esfuerzos y potencia son displicentemente dilapidados! Esto es similar a muchos casos de ciertos empresarios que, en el pasado, cuando estaban obteniendo formidables ganancias por determinados negocios financieros, no les interesaba prestar atención a las enormes sumas que drenaban de la organización como costos de estructura (ver post del 26/10/2009: “Impacto de las Relaciones Asimétricas en las Organizaciones”).
Actualmente, en otra suerte de pérdida, son muchas las empresas en las que se desperdicia o no se utiliza al máximo todo el potencial humano disponible. Esas enormes mermas quedan generalmente ocultas, y no suelen ser evaluadas hasta que la poderosa alarma de los costos se dispara en la empresa y entonces comienzan a ponerse en práctica las soluciones de urgencia. Si compara paso a paso el siguiente relato con lo que asiduamente ocurre en muchas empresas verá que esta situación está presente en cantidad de organizaciones de todo tamaño y forma. Generalmente se encuentra solapada, oculta, impactando negativamente en los costos de producción y bajando contundentemente los niveles de eficiencia. Para explicarme en forma simple respecto a este tema le voy a relatar un hecho de la vida real que siempre me ha ayudado a abordarlo.
Quienes tenemos que viajar habitualmente al campo estamos acostumbrados a ver, o a vivir en carne propia, lo que significa circular en un automóvil por un camino de tierra en mal estado luego de una lluvia y, de repente, quedar atascados en el barro sin poder avanzar. ¿Qué es lo que sucede entonces? Verá que al cabo de un cierto tiempo, los ocupantes del auto empantanado deciden ponerse de acuerdo en que no tienen otra alternativa que bajarse y empujarlo. De ahí en adelante, procurar sacar el vehículo de ésa situación en la que se encuentra, se transforma en una ardua empresa. Deberán empujarlo a mano unos quince metros adelante para alcanzar la zona del camino que está en mejor estado y así poder reanudar el viaje. Si usted observa con cuidado, verá que los ocupantes analizan la situación y discuten respecto al modo en que saldrán de allí. Luego llegan a un acuerdo y bajan del auto para “tomar sus posiciones de empuje”.
Uno se afirma al marco de la puerta del lado del conductor, y bajando el vidrio de la ventanilla, una de sus manos toma el volante para dar la mejor dirección en el momento en que lo muevan. En el lado contrario, sobre la puerta del acompañante, se ubica el segundo, presto para empujar, mientras que el tercero lo hará desde atrás del automóvil. Así, a la cuenta de tres, comienza el forcejeo, logrando finalmente moverlo de su atasco (ver gráfico 1a).
Al cabo de varios intentos, llegan a la zona acordada. Terminado el esfuerzo y luego de varias bromas respecto de quién hizo más o menos fuerza para lograr el éxito, se suben al automóvil y se pierden raudamente en el horizonte.
Si continúa “al costado del camino” comparando este relato con lo que es un emprendimiento, podrá llegar a decir que aquellas tres personas, luego de acordar qué debían hacer para liberarse de esa situación “lograron alcanzar exitosamente el objetivo propuesto”. Pero ¡atención! si observa detenidamente el caso “en cámara lenta”, detrás del éxito alcanzado verá que, por la posición que tomó cada una de las tres personas y los distintos esfuerzos que realizaron (considérelo como sinónimo de gestión), desperdiciaron en la acción una cantidad enorme de potencia de empuje. Vea en el gráfico 2 b dónde se cruzan los vectores de fuerza, mostrando una gran pérdida de potencia en el esfuerzo realizado.
La realidad es que el emprendimiento fue exitoso, ¡pero con qué derroche de esfuerzos! Y esto, salvando las distancias, es lo mismo que ocurre frecuentemente en las empresas
La gran ventaja que se obtiene al definir y consensuar la misión de la empresa es que, a partir de ese momento, todos saben exactamente en qué negocio pondrán su esfuerzo. Y a partir del desarrollo del Plan Estratégico acuerdan dónde tienen que estar, quién hará determinado esfuerzo, en qué momento y con qué recursos.
Veamos dos ejemplos de Misión
Como se puede observar, en cualquiera de los dos ejemplos, el valor de la Misión radica en el hecho de poder concentrar los esfuerzos de toda una organización hacia un propósito común y claramente definido. Piense que si en el Laboratorio de Medicina Humana (primer ejemplo) no hubieran trabajado y acordado su misión como “empresa dedicada a mejorar la calidad del cuidado de la salud humana, a través de los productos que investigamos, desarrollamos y producimos”, seguramente, encontraría allí empleados que podrían pensar que están en ese lugar solamente para “fabricar medicamentos”. Para otros, su idea de empresa podría ser que ellos están para entregar a las droguerías lo que se fabrica “allá en la planta”. Y así, cada miembro, hacerse una idea personal acerca de “cuál es la empresa“ donde trabaja. Y ése es el momento en que se pierde la real potencia que tiene cualquier equipo de trabajo. Todo ello se asemeja al ejemplo anterior, en el que las personas empujan un automóvil para sacarlo de la inmovilidad: cada una lo hace con la mejor voluntad, ¿pero, qué es exactamente empujar hacia adelante?, ¿cuánto esfuerzo hay que hacer?, ¿desde dónde conviene empujar?
Cuando llegue a el momento de hacer su ejercicio, tenga en cuenta las siguientes características que le son propias a La Misión, ya que ésta:
- Expresa el foco de la actividad. El objetivo central de la empresa.
- Destaca qué es lo que uno hace para los demás. Los resultados y el éxito de una empresa están siempre en el exterior. Lo importante no es lo que se ofrece o vende si no el servicio o beneficios que estos prestan al interesado. Por ejemplo, en una empresa constructora similar al caso presentado, su misión no fue definida como: edificar y vender departamentos, sino ofrecer hábitats dignos a sus conciudadanos.
- Propone acción a mediano y largo plazo. Hay que hacer un esfuerzo por anticiparse a las grandes necesidades de mañana. No sólo debe uno esforzarse por responder a los cambios sino que, también, hay que ser capaz de promoverlos.
- Muestra Credibilidad. Tanto para los que componen la empresa como para los que reciben sus servicios. Es imprescindible que exista el líder que mantenga vivo el concepto y que, sobre todo, predique con su propio ejemplo. Todos los que trabajan en la organización deben conocer La Misión, comprenderla, vivirla y sentirse atraídos y comprometidos personalmente con su logro.
- Se presenta en una redacción simple y sencilla de comprender. Textos excesivamente largos y pomposos, llenos de grandes ideas y lejanos propósitos no funcionan. La redacción de una misión eficaz suele ser breve y concisa.
- Muestra tensión, movilidad, ambición por llegar. Todo ello sin dejar de ser operativa. La Misión siempre ha de estar relacionada con acciones y resultados prácticos, específicos y posibles de alcanzar.
Un detalle más que sugiero tener en cuenta a la hora de redactar La Misión de la empresa, es considerar que en ella siempre se exprese el servicio que se presta, no el producto que se vende o el resultado del trabajo que se realiza. Y este servicio debe ser manifestado, claramente diferenciado, respecto de los servicios prestados por organizaciones semejantes.
2. Hablemos ahora en detalle de la tarea de Análisis, de las Necesidades del Cliente, de la Organización, y del Contexto
Continuando con las etapas del proceso, luego de haber definido La Misión, lo que sigue es una tarea de profundo análisis para llegar a conocer:
a) Quiénes son nuestros clientes y qué esperan de nosotros (El Cliente)
b) Quiénes somos como empresa (La Organización)
c) Qué oportunidades o dificultades nos ofrece el entorno (El Contexto)
Veamos cada uno de estos puntos
a) El Análisis del Cliente
¿Qué significa ser Cliente? Según el Diccionario de la Lengua Española, en la acepción que nos concierne, expresa al respecto: Cliente: Persona que utiliza los servicios de un profesional. Persona quien habitualmente compra en el establecimiento.
Desde el punto de vista empresarial, para una organización que ha optado por abordar el mercado atendiendo la demanda, el Cliente es alguien muy diferente a aquella definición dada por el diccionario. En este aspecto vale recordar que las organizaciones son medios creados para alcanzar el fin de servir a las necesidades de los clientes y obtener una contrapartida por ello (sea esta cual fuere). Y esto es válido para una Organización sin Fines de Lucro, para un consultorio médico o un estudio de abogados; para una PyME o una UTE, o para una enorme multinacional. El “cliente objetivo”, entonces, está siempre afuera de la organización y será, por lo tanto, necesario conocer cuáles son las necesidades de aquellos para lograr transformar esa primera relación en una perdurable. Y esto no es simple. Siempre se cruzan nubes en el firmamento que hacen difícil la visión a largo plazo.
Tomemos el ejemplo de Monsanto (empresa que me resulta muy afín dado que trabajé durante varios años en ella, en Argentina, y conocí también su head quarter en Saint Louis). Justo alcancé a trabajar en ella en los años 80 y viajé a USA en el momento en que comenzaba un cambio que marcaría su futuro: su entonces presidente tomó la decisión de producir un cambio drástico apostando a la producción de semillas genéticamente modificadas. La mística propuesta era visionaria y creaba una tensión extraordinaria y promisoria. La compañía desarrolló entonces productos de alta tecnología: semillas que resistían plagas que, hasta entonces, hacían estragos en las cosechas. La tecnología estuvo pronta, pero no se estimaron con suficiente precisión la reacciones políticas que luego se sucederían en el mundo como respuesta a la propuesta de alimentos genéticamente modificados. Y el resultado fue desastroso para la empresa. En aquel momento el mercado no estaba aún maduro para recibir la propuesta, mientras que hoy, años después, soplan vientos de cambio que podrían llegar a revertir aquella situación transformándola en promisoria. Para muchos, ya es tarde, mientras que para otros puede llegar a representar una nueva oportunidad. Las tecnologías pueden “empujar” los cambios, pero son los Clientes quienes tienen la última palabra con su decisión de compra.
En el año 1954, Peter Drucker, en su libro The Practice of Management, entre otras cosas, expresó una sentencia que marcó un antes y un después en el enfoque que adoptarían las empresas hacia el mercado. Señalaba entonces Drucker: “Los clientes no compran productos, compran la satisfacción de determinadas necesidades”. Y esto condujo, de allí en más, a un cambio entre lo que hasta entonces era la orientación de oferta: convencer al cliente que comprara lo que producíamos; por una nueva: escuchar y comprender lo que los clientes valoran, para producir lo que ellos necesitan, y así ocuparnos de satisfacer sus necesidades. Esto es, una actitud de atención a la demanda. En síntesis responderse a la siguientes preguntas: ¿Qué es lo que el Cliente desea? ¿Qué es lo que valora de ello? ¿Cuánto está dispuesto a pagar por lo que desea? ¿ Desde nuestro negocio, en qué le podemos servir?
Se que poner por escrito y resaltar, en la actualidad, este enfoque empresarial de demanda de mercado, puede lucir remanido y le haga preguntarse: ¿Cuál es la novedad?. Y, la noticia es que, a pesar de la importancia que le asignamos “en teoría” a este enfoque de demanda, legiones de organizaciones actúan aún con netos enfoques de oferta y algún tinte de delgada capa de barniz que intenta mostrar lo que no han logrado incorporar. Veamos sólo algunos ejemplos que dispararán, seguramente, aquellos almacenados en su propia experiencia pedestre. Cuando mañana vaya a cualquier “supermercado” y le digan que lo más importante son los Clientes, pregúntese: por qué será entonces que la única persona que me atiende, al final, es una Cajera o Cajero, que ante el primer inconveniente que le presento debe llamar a un supervisor, … que vendrá cuando el pobre pueda …porque está atendiendo otros casos similares, en otras cajas de la línea. ¡No se le ocurra entonces darse vuelta para mirar las caras de sus congéneres! Otro caso: llame hoy por teléfono a su Banco para hacer una consulta respecto a un cargo que ha recibido en el resumen de su tarjeta de crédito, puesto que no comprende a qué se refiere. En este caso, otra empresa, su compañía telefónica, estará de parabienes mientras usted procura sortear diferentes preguntas, de alguien que ni le saluda, y cuyo ritmo parece acelerarse a medida que los diferentes menúes se suceden y usted siente el deseo de gritar ¡Game over!
Se habrán, en estos casos, respondido a: ¿Qué es lo que el Cliente desea? ¿Qué es lo que valora? ¿Cuánto está dispuesto a pagar por lo que desea? ¿ Desde nuestro negocio, en qué le podemos servir?…
b) Quiénes somos como empresa
Para este caso siempre uso un ejemplo simple que, a los efectos, a resultado suficientemente ilustrativo. Este se refiere al antiguo héroe de la famosa ciudad de Metrópolis. Él era Superman. Un héroe extraordinariamente fuerte pero que en un entorno con presencia de “Kriptonita” -archiconocida piedra que lo debilitaba- todas sus fuerzas se desvanecían. Valga el recuerdo de aquella historieta si, como analogía, ayuda a ilustrar lo importante que es “no sólo tener en cuenta lo fuerte que uno puede llegar a ser como empresa”, sino también, “la atención que hay que poner en el entorno en que ella se encuentra”.
En este análisis deben estar siempre presentes, como preguntas orientadoras: ¿En qué podemos servir?, ¿qué es lo que los clientes desean?, ¿qué es lo que ellos valoran?, ¿cuánto están dispuestos a pagar por lo que desean recibir? En esta etapa del proceso de análisis debiera realizarse, por un lado: un prolijo análisis de la organización, si está en condiciones de satisfacer las necesidades del mercado, y por otro: un cuidadoso estudio “del afuera” de la misma, respecto a qué cosas ocurren que la puedan afectar o beneficiar.
El Análisis Interno
En el análisis interno se evalúa la realidad que está presente dentro de la organización. En esta circunstancia se hace imprescindible procurar conocer a fondo la potencialidad de la empresa que se conduce y de la cual se forma parte. Con este enfoque, el tratamiento correcto de un análisis interno pasa por el estudio concreto, pormenorizado y sistemático de la organización en tres aspectos:
1 -Sus Fortalezas. Aquellos valores que están presentes dentro de la organización y pueden ser utilizados en su estado actual, o bien potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo. Se trata de valores que se poseen en grado superior al promedio. Los resultados son condición sine qua non en la identificación de fortalezas. De lo contrario, sólo se puede hablar de virtudes o adjetivos de la empresa.
2 -Sus Debilidades. Aquellos valores disminuidos, o con falta de suficiente vigor, que se encuentran dentro de la organización y que constituyen un obstáculo para que se alcancen los objetivos y se consiga progreso. La debilidad, sin embargo, no debe confundirse con imperfección. La debilidad es un factor que dificulta la rentabilidad de la compañía.
3 -Sus Carencias. Aquellos valores, recursos y cualidades necesarios para el logro de los objetivos, que deberían poseerse, pero que en realidad no se poseen. Por lo tanto constituyen una dificultad adicional. Son aquellas cosas que, definitivamente, no se disponen.
El objetivo de analizar las Fortalezas, Debilidades y Carencias que se puedan tener como organización, constituye el punto de partida para conocer ciertamente el potencial que se dispone para conseguir los resultados esperados. Es como conducir un automóvil conociendo claramente la potencia que dispone el motor de empuje. Luego habrá que saber sobre “el estado de la ruta por la que circula y las demás condiciones climáticas que sobrevendrán”. Desde un enfoque práctico, más adelante, encontrará los formularios que le ayudarán a efectuar, dentro de un proceso ordenado, el análisis interno de su empresa teniendo en cuenta sus Fortalezas, Debilidades y Carencias.
Qué oportunidades o dificultades nos ofrece el entorno. Análisis Externo
En el análisis de los aspectos externos, se estudian aquellos hechos y circunstancias que están fuera de la organización y que generan, directa e indirectamente, un impacto en la misma. En este caso es conveniente considerar tres niveles de fuentes externas:
1 -Las Oportunidades. Que son aquéllas que pueden generar situaciones favorables al negocio.
2 -Los Problemas. Que son aquellos hechos concretos que pueden dificultar el logro de los objetivos o producir un impacto negativo en su desarrollo.
3 -Las Amenazas. Que son aquellas pistas o insinuaciones de algo negativo, que estando presentes en forma manifiesta o no, pueden derivar en una situación contraproducente y/o de alto impacto para el negocio.
El objetivo de analizar el entorno, es lograr visualizar qué es lo que ocurre en él, que pueda condicionar (positiva o negativamente) el éxito del negocio o emprendimiento. No tener en cuenta los factores externos es como conducir a alta velocidad de noche, un automóvil con las luces apagadas.
En el análisis de lo externo es importante establecer premisas o suposiciones de cambios en diferentes áreas del entorno. A tales efectos sugiero tener en cuenta, entre otras, las siguientes áreas: la Economía, los Mercados Financieros, las Decisiones de Gobierno, la Legislación Impositiva, la Sociedad, la Tecnología, los Mercados de Competencia, los Canales de Distribución, los Productos Complementarios y/o Competitivos.
En el próximo post: cómo definir los Objetivos
En los próximos días continuaré con la definición de los Objetivos. Establecidas las posibilidades primarias de poder estar en el negocio, se pasa a la búsqueda del consenso en cuanto a los Objetivos a alcanzar. Este es el momento de los primeros acuerdos gerenciales ya que es allí “donde comienza a crearse” lo que será la realidad de la empresa. Es el momento donde no hay que confundir “deseos” con “objetivos”. Esto será la clave para lograr una empresa sustentable
Categorías: Competitividad,Estrategia,Management,Trabajo en Equipo
Tags: Estrategia, Gestión, Management
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