Notas sobre Efectividad Gerencial

Existen innumerables síntomas del fracaso en la conducción ejecutiva, pero cuando más analizo a las personas que han fallado en ese aspecto, más me convenzo de que la mayoría de los síntomas pueden reconocerse como provenientes de cuatro causas básicas.
Obviamente todos podemos agregar algunas otras más, pero si empezamos por considerar estas cuatro, seguramente podremos sentar las bases para comenzar a mejorar rápidamente nuestra efectividad gerencial.

Quienes estamos trabajando con ejecutivos, constantemente hemos tenido que recomendar personas para distintos empleos o ascensos. Muy rara vez quienes no fueron seleccionados, han sido informados de los verdaderos motivos de su exclusión. A veces simplemente faltó la oportunidad o el tiempo para dar el feeback.

Otras veces, seguramente, consideramos que no era nuestra misión darle, a las personas en cuestión, un listado de sus puntos débiles. Pero más a menudo nos ocurre que no sabemos cómo ser francos sin crear situaciones embarazosas para todos los participantes en una decisión ya irrevocable. Lo que encontrarían difícil de hacer los mejores amigos de estas personas, lo es aún más complejo para cualquiera de nosotros, simples conocidos circunstanciales. Y así, no se lo hacemos saber.

Pienso que si una persona conoce los motivos de su fracaso, es muy posible que pueda encarar la situación en forma constructiva. Si cualquier persona razonable, con problemas, se mira en el espejo y encuentra algunas manchas en su cara, por lo menos sabrá por dónde empezar a lavar.

Como comentaba anteriormente, cuanto más analizo a ejecutivos que por alguna razón han fracasado, más me convenzo de cuatro causa básicas que producen esta situación. A manera de síntesis quiero compartir con este punto de vista.

1. Falta de Empuje
La primera de las causas principales que observo en la falta de efectividad gerencial es la falta de empuje. Suele haber un déficit de energía y vigor. Solemos expresarlo como que: “a fulano le falta proactividad, no tiene empuje”.

Esto no quiere decir que la actitud contrapuesta no tenga sus peligros. Recuerdo haber leído una novela donde el autor le hace decir a uno de sus personajes: “Me gustaría, Guillermo, que no entraras siempre a mi oficina como un chorro de sifón”, y cualquiera que tenga un Guillermo entre su personal -seguramente- desea librarse de él. Pero generalmente “es más fácil domar un fanático que revivir un muerto”; y convengamos que mayor cantidad de gerentes fracasan por ser cadáveres que por ser fanáticos. No fracasan por probar y errar; fracasan por no probar.

Creo que el ejecutivo falto de empuje, generalmente carece de él, porque ha perdido la motivación profesional para ello. Son los que “tienen” que ir a trabajar en lugar de aquellos que “van” a trabajar.

Puede ser que hayan elegido una profesión inadecuada, o hayan llegado a un nivel inadecuado. Distintas razones pueden haberlos hecho llegar a posiciones o responsabilidades para las cuales no se prepararon.

Cualquiera sea el origen de la preocupación, el ejecutivo que se encuentre en esta situación, su mente estará en un sitio y su cuerpo en otro. Y en esas situaciones el consejo que se les da a menudo, es más certero de lo que parece: “Ud. necesita encontrarse a sí mismo”. En su empleo actual o en otro más adecuado a su capacidad, necesita liberarse de sus distracciones y dedicarse a aquello que le ofrezca un real desafío.

2.Falta de Imaginación
El segundo motivo principal que he hallado respecto al fracaso gerencial es la falta de imaginación. Son muchos los ejecutivos a los que les suele faltar la habilidad para prever lo que queda por hacer. Son buenos seguidores más que conductores. Confrontados con la pregunta: “¿A dónde vamos ahora?” No pueden responder, sino que esperan a que alguien responda por ellos. Suelen ser hábiles analistas de hechos acontecidos. El área de su competencia queda siempre a sus espaldas, no salen al encuentro de los problemas, más vale retroceden ante ellos.

Ciertamente más de un gerente tiene demasiada imaginación sobre si mismo. Imagina, por ejemplo, que está mejor dotado para ocupar la Gerencia General de su compañía que el mismo CEO actual, cosa que puede llegar a ser cierto, pero más a menudo no lo es. O imagina que su trabajo se hará sin ninguna intervención de su parte, lo cual si resulta cierto, no demuestra otra cosa que el hecho de que es un lujo prescindible. O suele imaginar que todos los que lo rodean ambicionan su puesto (que puede también ser verdad) pero es el testimonio elocuente de que no puede concentrar sus pensamientos en sus responsabilidades básicas.

Estoy convencido de que, por cada ejecutivo con demasiada imaginación, hay otros diez con demasiado poca. La función ejecutiva tiene, inevitablemente, dos aspectos. Por un lado, es su objeto ejecutar una política acordada; y por otro determinar qué política es digna de ser ejecutada. Aún cuando una organización se mueva en una dirección fija, la imaginación debe ocupar un lugar esencial en la función de sus gerentes y directores. Son los que crean el futuro, que no es otra cosa que generar la pista por donde rodará el progreso.
En términos gerenciales, la línea recta no es siempre la distancia más corta entre dos puntos. El progreso depende de los tramos a recorrer. En una organización donde sus gerentes no pueden pensar en otra cosa que embestir por el centro ( “Yo siempre digo lo que pienso” ), ellos corren con desventaja si buscan más el impacto frontal, que aprovechar el criterio de oportunidad.

Otra circunstancia en que se ve la falta de imaginación ejecutiva, que revela con alta frecuencia la incompetencia, es cuando el conductor fracasa en su misión porque no previó lo que debió haber previsto, no se anticipó al fracaso previsible. Por ejemplo, debió haber imaginado que su personal no estaba en condiciones de absorber tales nuevas responsabilidades, y fue para adelante igual. Debió haber anticipado el inminente colapso en que se basaba todo su plan de acción (inexistencia de un plan B), pero no lo hizo. La reacción de las organizaciones competidoras, su efecto sobre la imagen empresaria, la respuesta de los accionistas, todos estos factores debieron ser previstos, pero no lo fueron. Así encalla su barco, no porque no se esfuerza al máximo para evitar el colapso tan pronto como puede ver el escollo en frente, sino porque debió haberse dado cuenta de su existencia sin necesidad de verlo ( a eso llamo imaginación).

3.Falta de Sentido Común
La tercera causa básica sobre del fracaso en la efectividad gerencial es la falta de sentido común en las decisiones gerenciales Gran parte de los fracasos ejecutivos no creo que se deban a la falta de aptitudes gerenciales específicas. Más bien provienen de una incapacidad para utilizar el sentido común y llegar así a un juicio certero. Y sobre esto podría perderme en una larga nota.

4.Falta de capacidad para comunicarse
Los gerentes son, en esencia, “responsables comunicacionales”. Sea verbalmente o por escrito, una de las principales funciones del directivo es comunicar sus convicciones, usar las relaciones interpersonales. El fracaso en las comunicaciones tiene muchas facetas. Es posible que las siguientes suelan ser las más frecuentes fallas ejecutivas en las relaciones interpersonales:

A. No tiene nada que decir, pero insiste en seguir aparentando que dice algo.

B. No de la debida importancia al tema de la comunicación. Da la impresión de estar intentando vender algo de lo cual no está realmente convencido.

C. No se ha familiarizado con el auditorio. Dirige su tiro al aire y si acierta es sólo por accidente. Pierde demasiado tiempo contestando cosas que nadie le ha preguntado.

D. No llega a la esencia de lo que quiere comunicar. Su material es desorganizado. Tiene todas las partes del rompecabezas pero no alcanza a armar la figura central. por lo que no puede expresar sus ideas con claridad y precisión.

Cualquier gerente que tenga motivos para dudar de su efectividad en la comunicación, haría bien en tener en cuenta dos notificaciones sobre precauciones antiaéreas. La primera de ellas escrita por el ayudante del entonces presidente Franklin Roosevelt y la segunda escrita por el mismo Roosevelt.

El ayudante escribió: “Se efectuarán preparativos tales que impidan completamente que todos los edificios federales ocupados por el gobierno durante un ataque aéreo, por cualquier período de tiempo, sean visibles en razón de su iluminación interna y externa. Tal oscurecimiento podrá obtenerse ya sea, por construcción especial para esos fines, o por interrupción de la iluminación. Esto requerirá, por supuesto, que en aquellas áreas edificadas en las que deban continuar la producción durante el oscurecimiento, deberá proveerse una construcción de una naturaleza tal que la iluminación pueda continuar. Las restantes zonas, pueden ser oscurecidas mediante interrupción de la iluminación”

Roosevelt, ligeramente exasperado, cambió el memorandum de la siguiente forma: “En los edificios donde deba continuar el trabajo, pongan algo para tapar las ventanas. En aquellos donde puedan dejar de trabajar por un rato, apaguen las luces”

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