No lo dudes: ¡Dirigí a tu jefe!
En el post anterior, les conté que Drucker nos decía en aquel momento: La tarea de un gerente, que se precie de serlo, es hacer que los puntos fuertes de su jefe sean efectivos, y sus debilidades irrelevantes. Y esto es aplicable tanto para con tu jefe, como para con tus colaboradores. En definitiva consiste en saber aplicar complementariedad para lograr armar un mapa de fortalezas efectivas e inquebrantables.
Un ejemplo: Un caso típico a tener en cuenta con tu jefe. Si él es muy bueno en marketing –pero el manejo de datos y el análisis financiero no son su fuerte – “dirigir a tu jefe” significa mostrarle que lo puedes ayudar preparando los análisis financieros y ordenando la información, para que él pueda tomar las mejores decisiones de marketing. Lo interesante es lograrlo de común acuerdo. Lo mismo debiera suceder con tus colaboradores. Son los acuerdos de complementariedad. Es por ello que digo que los equipos no son otra cosa que el resultado de un buen gerenciamiento. La clave es conocer qué es lo que se puede esperar de cada uno, y saber lo que cada uno va a hacer, para aportar y completar la cadena de valor acordada.
Lo “que no hay que hacer con el jefe”
En el post anterior y hasta aquí, hemos visto lo que nos decía Peter Drucker respecto de “lo que hay que hacer”. En esta ocasión veremos lo que opinaba respecto a “lo que no hay que hacer” con el jefe. Él nos decía en aquella entrevista: “Nunca exponga a su jefe a sorpresas. Es misión del subordinado proteger al jefe contra todo tipo de sorpresas, incluso las agradables”
1. Las sorpresas. Hay distintos tipos de jefes que requieren diferentes formas de advertencias frente a la posibilidad de que algo inesperado ocurra y se transforme en una sorpresa. Algunos no quieren más que un aviso de que las cosas pueden resultar diferentes a lo esperado. Otros piden un detallado informe ante el mínimo vestigio de desvío que pueda preverse como sorpresa. De una forma u otra, todos los jefes deben ser protegidos contra las sorpresas.
Un ejemplo: Resulta muy común que algunas personas busquen sorprender a su jefe y lo hagan mostrándole que tan bueno ha sido su trabajo por el que han superado los objetivos, por ejemplo de ventas. Y esto que parece una “sorpresa” agradable puede generar un serio problema en el presupuesto (mayores costos en impuestos, comisiones, etc.) Si el presupuesto se ha hecho a conciencia… pues lo esperable por el jefe, es que se cumpla. No busques sorprender, esto no te hará aparecer como más eficiente. No vale tampoco tratar demasiado el tema de las “sopresas evidentemente desagradables”. Por ejemplo: sorprender a tu jefe, sobre el final del presupuesto, con no haber alcanzado los objetivos comprometidos. El buen gerenciamiento se construye con acciones y resultados que generan previsibilidad desde cada una de las partes comprometidas.
2. No subestimes a tu jefe. Si lo subestimas, tarde o temprano, darás señales de ello y él se dará cuenta del juego quebrando la necesaria relación de confianza mutua. Lo mismo te ocurrirá si ves que esto sucede con algún colaborador tuyo.
Esto es muy común en todas las organizaciones. Muchos empleados, de todo nivel, subestiman a su jefe porque no están de acuerdo en cómo él hace las cosas. Les parece poco instruido, o un tanto estúpido y carente de formación, o quizá sin condiciones de liderazgo. Y puede que así sea… en cierto punto.
Un ejemplo: Salvo que la organización se encuentre en un estado de descontrol absoluto, cada persona tiene una razón de ser por la que ocupa esa posición. Tu jefe puede tener diferentes enfoques al tuyo, o poseer información que vos no disponés, etc., etc. Si no buscas comprender por qué tu jefe toma tal o cual decisión, te será muy difícil acompañarlo y como defensa personal… generarás subestimación. Lo grave de esto es que, con esta actitud, sucede un hecho muy peculiar. Es como “si le sacaras el tapón al bote donde ambos navegan en el medio del mar” Tarde o temprano les irá mal: o vos le endilgarás a tu jefe cierta falta de capacidad, o él te imputará tu falta de conocimientos y habilidades, considerándote un ignorante que no califica para el puesto.
¿Cómo resolver esto?
Drucker señalaba que lo vital es “aceptar plenamente que dirigir al jefe es una de las responsabilidades importante del gerente subordinado”. La clave es saber hacerlo.
Es por ello que quienes van escalando posiciones en las organizaciones, para asumir gerencias medias y luego la alta gerencia, deben preparase para ello. Cuando se deja la Zona del Hacer, donde se le ha pagado a la persona por hacer muy bien lo que hace, y se comienza a transitar la Zona de lo Político donde todo es relativo y se necesita de decisiones permanentes (ver post “La primera experiencia gerencial”) son muy pocos los que han aprendido que es vital generar eficacia a través del trabajo complementario. Y esto incluye aprender a gerenciar a su propio jefe.
¡No dejes de hacerlo! Alienta a tus subordinados para que también ellos lo hagan con vos. Es así como se logran los verdaderos equipos… resultado de una acción gerencial premeditada y programada.
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