Claves para medir y administrar la rentabilidad
Como marco conceptual para este post no hay que olvidar que las cifras en sí mismas no tienen vida propia, sino que –tal como ocurre también con la economía– representan el comportamiento de las personas. La clave es «no poner los caballos delante del carro». Con estos conceptos claros, monitorear el flujo de dinero y medir la rentabilidad del negocio son herramientas fundamentales para asegurar el control de gestión. La principal responsabilidad de un Gerente de Negocio –no importa a qué área de la empresa pertenezca– consiste en crear valor para la empresa y sus clientes, por un lado, y generar resultados que estén en línea con lo acordado por los accionistas, por el otro. Protocolos probados de gestión pueden ayudar a quienes deseen mejorar la performance de la empresa, sin importar cuál sea su tamaño o volumen de facturación.
Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su rentabilidad:
- Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa permite optimizar los ingresos.
- Mejorar los márgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir de manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal, pero no hay que olvidar que la competitividad actual hace que las posibilidades para mejorar los márgenes sean cada vez menores.
- Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o Aumento de la Rotación): significa vender más, en el mismo tiempo, con la misma estructura y la misma inversión. Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que, además, ponen mucha atención en el control efectivo de los gastos.
Generación del Flujo de Dinero
La Generación del Flujo de Dinero es uno de los tres indicadores de la capacidad que tiene una empresa para generar ganancias. Implica saber lo siguiente:
- Si se está generando suficiente flujo de dinero.
- Cuáles son las fuentes de generación de dinero.
- Cómo se está utilizando ese dinero.
¿Qué significa “Generación del Flujo de Dinero”? Es el resultado de la diferencia entre el dinero que ingresa en el negocio y el que fluye de este, durante un determinado periodo de tiempo. En otras palabras, hay que prestar atención a la velocidad con la se realizan las cobranzas y se gestionan los ingresos, y cómo se escurren estos de la empresa.
Es común que el dinero que genera la empresa no ingrese en el momento en que se lo necesita. Esta descoordinación entre el tiempo de facturación y el de cobranza puede producir un impacto muy alto en la generación genuina de dinero. Hay que tener un absoluto control sobre el circuito del dinero. Muchas personas dentro de la empresa creen que esto último es responsabilidad exclusiva del área de Finanzas; pero lo cierto es que todos los empleados deberían saber si sus acciones consumen o generan dinero. Supongamos que en el área comercial un pago se adelanta 15 días. Esto generará dinero antes de lo esperado. Ahora bien, si otras áreas no están al tanto de cuál es el flujo financiero de la empresa, cabe la posibilidad de que ese dinero “inesperado” sea utilizado de manera precipitada o poco inteligente.
Muchas veces, la administración de cobranzas suele no ser tenida en cuenta como generadora de un flujo adecuado. Su correcto funcionamiento es fundamental para que el dinero de la empresa esté donde más le conviene a los accionistas: en la misma empresa, y no en manos de terceros. Es importantísimo controlar los flujos de entrada y salida del dinero. Estimados lectores, ¿pensás que todos los Gerentes de la empresa tienen en cuenta el flujo de dinero?
Rendimiento de los activos. Un ejemplo
Todo aquello en donde se ha puesto dinero con expectativa de rendimiento se denomina “activo”. ¿Cuánto rinden hoy los activos? El rendimiento de la inversión o del capital se refiere al dinero que los accionistas han invertido en el negocio.
Supongamos que una persona desea iniciar un negocio. Como no posee capital de inicio (activos), toma dinero prestado con un interés mensual del 2,5%, lo que equivale a un interés directo anual del 30% o a un interés compuesto anual 34%.
¿Cómo se puede subsistir con un interés como este y obtener rendimientos? Dándole velocidad al flujo de dinero. Esto significa rotación controlada del inventario, de los stocks, de las existencias, etcétera. Asimismo, en esa velocidad de juego, es necesario mantener un adecuado margen de beneficio por cada acto del negocio (responsabilidad elemental y esperada de cada Gerente de Negocio). Es muy simple, significa que mientras más veces se vende, más beneficio se obtiene.
Veamos el ejemplo de un supermercado: allí las existencias de cajas de leche se renuevan todos los días (velocidad de rotación), y se recupera el dinero invertido más un pequeño margen de beneficio. En este caso, el rendimiento de los activos resulta excelente. Todos los productos deben circular desde la empresa hacia cliente, y cuanto más deprisa, mejor, sobre todo teniendo en cuenta que los productos estacionados generan altísimos costos ocultos.
Para conocer la velocidad de rotación de su negocio, es necesario dividir las ventas totales por el total de existencias.
¿Por qué es importante la velocidad de rotación? Porque el dinero que se mantiene inmovilizado en “productos no vendidos” no tiene rendimiento. Hay que lograr la mayor cantidad de ventas con la misma estructura. A esto le llamo moverse deprisa. A mayor velocidad de rotación, mayor rendimiento. En realidad, el rendimiento de los activos (expresado en porcentajes) es igual al margen de beneficio multiplicado por la velocidad de rotación de los activos:
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS = MARGEN X VELOCIDAD
Las mejores compañías tienen un rendimiento de los activos superior al 10%, previo pago de impuestos.
Me gustaría destacar que lograr un rendimiento deseable es responsabilidad del área comercial de la empresa y de cada uno de los Gerentes de Negocio. Entre todos, deberán aumentar la frecuencia del flujo de dinero y, además, preparase para utilizarlo de manera adecuada (por medio del uso responsable de los diferentes presupuestos, por ejemplo).
Significado del Margen
Se denomina Margen de Beneficio Bruto al total de dinero que ingresa en la empresa como resultado de su actividad comercial, menos los costos directos; estos son los directamente relacionados con la fabricación y la compra de insumos, productos o servicios.
El Margen de Beneficio Neto, por otro lado, se calcula deduciendo del Margen de Beneficio Bruto todos los costos fijos: gastos administrativos, intereses sobre préstamos o créditos e impuestos.
Veamos el ejemplo de la fábrica de vasos de vidrio Triboli SA. Producir cada vaso tiene un costo de $ 7. Por otro lado, el precio de venta es de $ 10. En 2008, Triboli SA vendió el total de su producción: un millón de vasos. Un cálculo rápido arroja un Margen de Beneficios Bruto de $ 3.000.000. En el mismo período, la empresa registró gastos fijos por $ 2.000.000; esto quiere decir que su Margen de Beneficio Neto fue de $ 1.000.000, equivalente al 10% de su facturación.
Medir el rendimiento
El rendimiento puede medirse de tres maneras:
- Calculando el Retorno sobre los Activos (o ROA, siglas en inglés para Return on Assets).
- Calculando el Retorno sobre la Inversión (o ROI, siglas en inglés para Return on Investment).
- Calculando el Retorno sobre el Capital o el Patrimonio Neto (o ROE, siglas en inglés para Return on Equity).
Estos indicadores muestran cuánto dinero ingresa en la empresa como consecuencia del uso de sus activos, de las inversiones realizadas o del capital aportado por los accionistas.
Volvamos al ejemplo de Triboli SA. Como dijimos, en 2008 la empresa registró ventas brutas por $ 10.000.000, obtuvo un margen bruto del 30% y un margen neto del 10%. Para calcular su rendimiento, tenemos que tener en cuenta otros datos: en enero de 2008, Triboli SA compró una nueva línea de fabricación de vidrio, que significó una inversión de $ 100.000.000. Además, a fin de año los informes arrojaron activos por $ 70.000.000 y un capital de $ 40.000.000.
Ahora bien, si queremos calcular el Retorno sobre los Activos, tenemos que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad de los activos (esta última se obtiene dividiendo las ventas por los activos).
En este caso, el ROA de Triboli SA fue del 1,5 %.
Para conocer el Retorno sobre la Inversión, hay que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad de inversión (esta última se obtiene dividiendo las ventas por la inversión).
En este caso, el ROA de Triboli SA fue del 1%.
Por último, para calcular el Retorno sobre el Capital o Patrimonio Neto, hay que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad del capital (esta última se obtiene dividiendo las ventas por el capital, excluyendo el dinero que la empresa pueda haber tomado en préstamos).
En este caso, el ROE de Triboli SA fue del 2,5%.
Velocidad de rotación
Las empresas que no manejan este concepto centran su atención, solamente, en el margen de beneficio. Para conocer el rendimiento de un negocio, resulta imprescindible tener en cuenta el margen de beneficio y la velocidad de rotación.
Uno de los principios básicos dice que el rendimiento de los activos de la empresa debiera ser mayor al costo del dinero proporcionado por los bancos o accionistas. De no ser así, se estaría destruyendo la riqueza de los accionistas. Es importante asegurarse qué negocios o productos no cubren el costo del capital. En esos casos, los caminos recomendables son dos: mejorar el rendimiento o deshacerse de ellos.
Aumentar la velocidad de rotación significa vender inteligentemente más, en el mismo tiempo y con los mismos gastos de estructura. Algunos podrán verlo como un verdadero desafío, otros, como el único camino a seguir.
Medir la rentabilidad en todas las áreas.
Como dije al principio, la principal responsabilidad de un Gerente de Negocio consiste en crear valor y generar resultados, y para esto es necesario que esté atento a lo que ocurre en el cosmos de negocios, por un lado, y que se asegure el control de gestión interno, por el otro. Estas son responsabilidades que atañen a todos los Gerentes de Negocio, e insisto: sin importar a qué área pertenezcan. Ahora bien, usted me podrá decir que controlar el flujo de dinero es relativamente sencillo, pero hablar de medición de rentabilidad en las áreas “blandas” de la empresa quizá resulte un tanto más complicado. ¿Cómo mide Recursos Humanos o Planeamiento su rentabilidad?, ¿esto es posible? Sí, es posible y ¡absolutamente necesario!
Ejemplos a tener en cuenta
Veamos dos ejemplos. El primero nos muestra cómo una mala gestión del área de Recursos Humanos impacta directamente en cualquier índice de rentabilidad de la empresa. En Triboli SA, trabajan cien operarios, y el sueldo promedio es de $ 3.000; esto significa una nómina salarial mensual de $ 300.000 pesos. El ausentismo promedio de la industria es del 3%, pero en Triboli SA alcanza el 12%. El principal motivo es la aplicación de una política de incentivo muy deficiente, que le significa a la empresa un gasto mensual de $ 36.000. Teniendo en cuenta el promedio de ausentismo en la industria, podríamos decir que la mala gestión del área de Recursos Humanos genera un gasto extra de $ 27.000, que impactan directamente en el margen bruto, y en consecuencia, en el margen neto, afectando así los índices de rentabilidad totales de la empresa.
Por otro lado, en Triboli SA cuenta con un área de Planeamiento que se ocupa de planificar la coordinación de los insumos y los turnos de producción. Por algún motivo, una ineficiencia interna en el abastecimiento de materias primas frenó la línea de producción en determinado mes. La empresa, debió, entonces, compensar el tiempo muerto de producción con horas extra de sus operarios. El gasto promedio mensual de la compañía en horas extra es de $ 6.000 (equivalente al 2% de la nómina salarial). Pero, ese mes, la ineficiencia en el abastecimiento de insumos significó un 15% más de horas extra. La empresa debió pagar, entonces $ 39.000 adicionales en concepto de horas extra, solo para mantener el nivel de producción estándar. Como en el caso anterior, este costo directo de mano de obra afectó directamente ambos márgenes de beneficio y, en consecuencia, a todos los índices de rentabilidad de la empresa.
Translation
Three ways to measure and improve profitability
Monitor cash flow and measure the performance of the business are essential tools to ensure management control. The main responsibilities of a manager of business are:
A) Create value for the company and its customers.
B) produce results that are in line with that agreed by shareholders.
Management protocols proven to help those wishing to improve performance of the company, no matter what their size or turnover.
Organizations have three ways to improve profitability:
1. Ensure strict control of expenditure means taking into account that firms live off what they produce, not what they save. This option allows you to optimize revenue.
2. Improve margins by product requires sensitivity to consistently measure what happens in the market. This is the ideal alternative, but we must not forget that the current competitiveness makes the possibilities to improve margins are dwindling.
3. Increasing the frequency of sales (Cash Flow Generation and Increased rotation) means to sell more, at the same time, with the same structure and the same investment. This is the path taken by organizations today, which also pay much attention to the effective control of expenditure.
Cash Flow Generation
Generation of Cash Flow is one of the three indicators of a firm’s ability to generate profits. Implies to know:
1. If you are generating enough cash flow.
2. What are the sources of generating money.
3. How are you using that money.
What does “Generation of Cash Flow? Is the result of the difference between the amount you put into the business and that flows from this, for a certain period of time. In other words, pay attention to the speed of collections are performed and managed earnings, and how to slip those of the company.
It is common that the money generated by the company does not enter when it is needed. This mismatch between the time of billing and collection can produce a very high impact in creating genuine money. We must have absolute control over the money circuit. Many people within the company believe that the latter is the sole responsibility of the Finance area, but the fact is that all employees should know whether their actions consume or generate money.
Suppose that in the commercial area a payment is 15 days ahead. This will generate money sooner than expected. However, if other areas are not aware of what the company’s cash flow, it is possible that this money “unexpected” is used in a hasty or unwise.
Many times, collection management is often not taken into consideration as a generator of a flow. Their proper functioning is essential for the company’s money is where best for the shareholders in the same company and not by outsiders. It is important to control the inflow and outflow of money. Dear reader, do you think that all the company managers take into account the cash flow?
Return on assets: see an example
Anything where money has been expected return is called “active.” How much yield assets today? The return on investment or capital refers to money that shareholders invested in the business.
Suppose a person wants to start a business. As it has no initial capital (assets) borrow money with a monthly interest of 2.5%, equivalent to an annual direct interest of 30% or 34% compounded annually.
How can you survive with an interest like this and get returns? Giving dinero.Esto flow speed means controlled rotation of inventory, stocks, stocks, etc.. Also, the speed of play, it is necessary to maintain an adequate profit margin for every act of the business (elementary and expected responsibility of each Business Manager). It is very simple, it means that the more times you sell, the more benefit you get.
Take the example of a supermarket, where stocks of milk cartons are renewed every day (rotational speed), and recover the money invested plus a small profit margin. In this case, the asset performance is excellent. All products must flow from the company to customer, and the faster the better, especially considering that parked products generate high costs hidden.
For the rotation speed of your business, you must divide the total by the total sales of stocks.
Rate = Total Sales / Total stock
Why is it important to the speed of rotation? Because the money that remains frozen in “unsold product” has no performance. We must achieve more sales with the same structure. I call this move quickly. A higher rotation speed, higher performance. In fact, the return on assets (in percentage) is equal to the profit margin multiplied by the speed of rotation of assets:
PERFORMANCE SPEED X = NET ASSETS
The best companies have a return on equity above 10% before taxes.
I would emphasize that achieving desirable performance is the responsibility of the commercial area of ??the company and each of the Business Managers. Together, we must increase the frequency of cash flow and also prepared to use it properly (through the responsible use of the different budgets, for example).
Significance of Margin
Is called the Gross Profit Margin to the total amount you put into the company as a result of its business, less the direct costs, these are directly related to the manufacture and purchase of materials, products or services.
Net Profit Margin, on the other hand, is calculated by deducting from the Gross Profit Margin of all fixed costs: administrative costs, interest on loans or credits and taxes.
Take the example of the glassware factory Tribolium SA. Producing each glass has a cost of $ 7. On the other hand, the sale price is $ 10. In 2008, Tribolium SA sold its entire production: a million glasses. A quick calculation shows a gross profit margin of $ 3,000,000. In the same period, the company recorded $ 2,000,000 fixed costs, this means that its net profit margin was $ 1,000,000, representing 10% of its turnover.
Measuring performance
Performance can be measured in three ways:
- Calculating the Return on Assets (or ROA, an acronym in English for Return on Assets).
- Calculating the Return on Investment (or ROI, an English acronym for Return on Investment).
- Calculating the Return on Equity or Equity (or ROE, an English acronym for Return on Equity).
These indicators show how much money the company resulting from the use of their assets, investments or capital provided by shareholders.
Returning to the example of Tribolium SA. As we said in 2008 the company recorded gross sales of $ 10,000,000 earned a gross margin of 30% and a net margin of 10%. To calculate your return, we must take into consideration other data, in January 2008, Tribolium SA bought a new glass production line, which meant an investment of $ 100,000,000. In addition, year-end reports assets dropped by $ 70,000,000 and a capital of $ 40,000,000.
Now, if we calculate the return on assets, we must multiply the net profit margin by the speed of the assets (the latter is obtained by dividing sales by assets).
ROA = M x Sales / Assets
In this case, the ROA of Tribolium SA was 1.5%.
For the ROI, multiply the net profit margin for the investment rate (the latter is obtained by dividing sales by the investment).
ROI = M x Sales / Investment
In this case, the ROA of Tribolium SA was 1%.
Finally, to calculate the Return on Equity Capital or, multiply the net profit margin by the speed of capital (the latter is obtained by dividing sales by the capital, excluding the money the company may have taken loans .)
ROE = M x Sales / Capital
In this case, the ROE of Tribolium SA was 2.5%.
Rotational Speed
Companies that do not handle this concept focuses attention only on the margin of profit. To understand the performance of a business, it is imperative to consider the profit margin and the speed of rotation.
One of the basic principle is that the performance of company assets should be greater than the cost of money provided by banks or shareholders. Otherwise, we would be destroying shareholder wealth. It is important to ensure that businesses or products do not cover the cost of capital. In such cases, are two recommended ways: improve performance or get rid of them.
Increase the speed of rotation means to sell more intelligently, at the same time and with the same cost structure. Some may see it as a challenge, others, like the only way forward.
Measure performance in all areas.
As said earlier, the main responsibility of a Business Manager is to create value and deliver results, and for this it needs to be aware of what is happening in the business universe on the one hand, and to ensure control internal management, on the other. These are responsibilities that all business managers, and I insist: no matter what area they belong. Now, you can tell me to control the flow of money is relatively easy, but talking about performance measurement in the areas “soft” the company might be a bit more complicated. How do you measure HR or planning their return?, Is this possible? Yes, it is possible and absolutely necessary!
Examples to consider
Consider two examples. The first shows how poor management of the Human Resources Department at any rate directly impacts the profitability of the company. In Tribolium SA, working one hundred workers, and the average salary is $ 3,000, meaning a monthly payroll of $ 300,000 pesos. Absenteeism industry average is 3%, but in Tribolium SA reached 12%. The main reason is the application of a very weak incentive policy, which means the company a monthly cost of $ 36,000. Considering the average absenteeism in the industry, we could say that the mismanagement of the Human Resources area generates an additional expense of $ 27,000, which directly impact on gross margin, and consequently, the net margin, thereby affecting rates of overall company profitability.
On the other hand, in Tribolium SA has a planning area that is responsible for planning the coordination of inputs and production shifts. For some reason, internal inefficiency in the supply of raw materials stopped the production line in a given month. The company must then offset the production downtime of their workers overtime. The average monthly expenditure of the company on overtime is $ 6,000 (equivalent to 2% of payroll). But this month, the inefficiency in the supply of inputs meant a 15% increase in overtime. The company had to pay, then an additional amount of $ 39,000 for overtime, just to maintain the standard production. As in the previous case, the direct cost of labor directly affect both profit margins and, therefore, all rates of profitability.
Categorías: Management
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