Cómo construir Mapas de Complementariedad

Los Mapas de Complementariedad Dinámica se construyen definiendo cuáles son para usted las Capacidades, Habilidades, Conocimientos y Recursos Vitales que debiera disponer para alcanzar el objetivo planteado. Tomemos como ejemplo el mapa de los “Conocimientos Necesarios” para lograr determinados objetivos:

Lo primero a definir, es qué conocimientos debiera reunir su equipo para alcanzar el proyecto previsto.  Al completar el mapa usted podrá ver con anticipación dónde están los puntos débiles, y dónde los fuertes de su equipo (en este caso respecto a los conocimientos necesarios) para lograr la meta deseada. Con esta visión panorámica usted podrá decidir dónde debe complementar, y con quién, el supuesto déficit de conocimiento. Dicho Mapa (ver gráfico más abajo) muestra claramente la situación de fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes y del equipo en su conjunto que le ayudará a tomar decisiones concretas.

Como podrá ver, en éset caso, la zona grisada en Técnicas de Investigación (en el eje de la X) está señalando que su equipo tendrá una gran desventaja para lograr el objetivo si requiere de tales conocimientos: Garry, Alfonzo, Altieri y Millán (4 de 5) poseen un bajo conocimiento al respecto. Habrá que complementar ése déficit o “hacerse cargo de ésa debilidad”.

 Cómo se completa el mapa
En el eje “Y” debe poner la graduación de valor que utilizará (en este caso de 0 a 10). Las zonas en gris con valores de conjunto menores que 5  le estarán indicando que allí tiene una debilidad. Simple, pero por primera vez usted podrá ver gráficamente cómo incide esa debilidad respecto de la potencialidad del equipo para alcanzar el objetivo previsto. Cuidado, esta es una de las miradas, la otra es visualizar sus fortalezas!

Ejemplos de mapeo

Capacidades: Cómo medir la posición del equipo en función del objetivo a alcanzar

En este caso defina las Capacidades que su equipo debiera poseer para alcanzar el proyecto previsto (ver definiciones más abajo*).  Este modelo le mostrará la situación de complementariedad (fortalezas y debilidades) que dispone y le ayudará a tomar decisiones concretas.

Nuevamente las zonas grises con valores de conjunto menores que 5 (ver gráfico) le estarán indicando que allí tiene una debilidad. Usted podrá juzgar cómo incide la misma respecto de la potencialidad del equipo para alcanzar el objetivo previsto. No olvide de analizar también las fortalezas (los valores por encima del punto medio)

*Seguidamente encontrará la definición de diez capacidades básicas que hemos encontrado fuertemente arraigadas y desarrolladas en dirigentes reconocidos como líderes y son las utilizadas para este ejercicio. Usted utilice las propias o las que crea más convenientes y decisivas para la actividad y los logros del equipo.

• La Capacidad de Comprender. Quien comprende es aquella persona que ve las cosas tal como son, con claridad. Es aquella que -a través de escuchar, percibir, atender- desarrolla la capacidad de estar en contacto permanente con la realidad. Muchas personas, en el ejercicio del poder, no alcanzan a ver las cosas tal cual suceden, sino a través de la lente de quienes le rodean o por las simples necesidades personales.
• La Capacidad de Relación. Ligada íntimamente a la comprensión, la capacidad de relación es considerada una condición vital a través de la cual se transmite y contagia la suficiente motivación para lograr acción en las personas. A partir de comprender a las personas, se puede desarrollar la capacidad de relacionarse y motorizar las acciones.
• La Capacidad de Madurez personal. Ésta se manifiesta a través de sus expresiones, alejadas de la influencia de la alteración externa. Quienes no han madurado lo suficiente, suelen tener dificultad para focalizar la atención en las responsabilidades adquiridas, en sus verdaderas tareas, encontrándose constantemente más ocupados en promover sus propios poderes e influencias.
• La Capacidad de Moderación. Muchas veces suele confundirse ésta, sobre todo en los procesos de selección de ejecutivos, por considerarla una capacidad opuesta a la tan mentada y buscada “agresividad gerencial” para los negocios. Nada tiene que ver ella con la moderación. En este caso se refiere a la templanza de quienes hacen un buen uso de las cosas, en contraposición a los que no les importa para nada el bien común sino buscar, únicamente, satisfacer sus propias ansias de poder.
• La Capacidad de Humildad en el trato con los demás. Contraria a la arrogancia, y prácticamente desaparecida de los diccionarios ejecutivos, la humildad es la virtud por la que se llega al conocimiento de la pequeñez humana y a obrar en consecuencia. Dicen los psicólogos que “la humildad es la capacidad que se posee (o no) para descender hasta al lado más oculto de las propias sombras”. Hay personas que por arrogancia reprimen, y no quieren ver su lado de sombra haciendo abuso del poder conferido. Desvalorizan así constantemente a sus subordinados para revalorizarse a sí mismos. Olvidan que sólo se consigue el verdadero poder con el ejercicio de aquél conferido, más el poder reconocido por los demás.
• La Capacidad de Serenidad. Serenidad, es otro término en desuso dentro de la jerga empresarial. Suele ser confundido, equivocadamente, con la falta de proactividad y tendencia a la acción. La fuerza para trabajar no se halla justamente en la precipitación y en el desasosiego, sino en la serenidad de quienes dirigen y logran, que los que trabajan con ellos, puedan manifestarse y expresar todas sus capacidades.
• La Capacidad de Justicia. Es la virtud que inclina a otorgar a cada uno lo que le corresponde (siendo esto tan válido para dirigentes, como para dirigidos). El acto de obrar con justicia comienza en el preciso momento de pensarlo. Es entonces cuando la incorruptibilidad y la probidad de juicio se presentan como condición previa para aprender a tratar con justicia. Todo directivo que tiene a su cargo empleados es, simultáneamente, un dirigente y un dirigido. Ese gerente sabe que necesita de la “autorización” de su gente para ejercer su cabal dimensión de poder. “El estado de justicia” que prevalezca en una organización estará directamente relacionado a todos y a cada uno de los integrantes de la misma, en sus esfuerzos por otorgar y reclamar la forma en que dirigen o son dirigidos.
• La Capacidad de Decisión. Cuando en la empresa un gerente posterga en demasía las decisiones correspondientes a su nivel, la gente que de él depende se desconcierta. Pierden el respeto por quien saben debiera estar guiándolos, y frenan su impulso hacia el trabajo. Así como del capitán de un buque se espera que indique con decisión el rumbo a seguir, también se espera de un gerente la determinación del rumbo a adoptar. Respecto a la toma de decisión, hay gerentes a los que les cuesta adoptar una posición definida porque temen incurrir en algún error y por lo tanto prefieren no decidir. Otros, lentos en su manera de obrar, conducen con el freno de mano puesto, gastando sus energías preocupados por sí mismos. A estos se le suman muchos otros que llegan demasiado tarde con sus decisiones, ante la angustia que les genera producir los cambios y las consecuencias que estos traerán. Decidir significa formarse un juicio definitivo sobre un asunto y obrar en consecuencia. 
• La Capacidad para Administrar bienes. El vocablo administrar proviene del latín: ad ministrare, que significa “servir a”. Es estar al servicio de, en este caso, de las personas y la empresa. Una de las responsabilidades básicas de un gerente -como administrador de bienes de terceros- es el ser cuidadoso con los recursos que se le han confiado. El serlo, exige mantener una distancia particular con estas responsabilidades, sin estar preguntándose obsesivamente qué beneficio le reportará cada una en lo personal.
• La Capacidad de Respeto por los demás. Dirigir implica asumir una responsabilidad. Es manifestar consideración por las personas que trabajan en la empresa, por los proveedores, por los clientes y por todos los relacionados con ella. 

 

Habilidades: Cómo medir la posición del equipo en función del objetivo a alcanzar
Este modelo le mostrará la situación de complementariedad (fortalezas y debilidades) que dispone respecto a las Habilidades necesarias y le ayudará a tomar decisiones concretas.  Más abajo encontrará la definición de  una serie de habilidades que le ayudará a pensar**.

En éste caso, en el mapa de Habilidades, las zonas grises con valores de conjunto menores que 5 (ver gráfico) le están indicando que allí tiene un tema a resolver respecto a ciertas habilidades que usted ha considerado que serán importantes para lograr el objetivo. Deberá decidir cómo complementarlas o definir si le afectarán, o no, en su abordaje al objetivo.

Habilidades básicas**
Es posible que usted disponga de un sinnúmero de habilidades respecto a las que aquí le presento y muchas de ellas las esté usando en su trabajo; otras quizás pueden resultarle extrañas. Lo importante es que todas ellas son necesarias y pueden ser desarrolladas (recuerde que las habilidades pueden mejorarse mediante la práctica y el ejercicio) a través de un programa de acción cuidadosamente planeado y ejecutado. Sin pretender ser terminante en su listado, le sugiero tener en consideración las siguientes:

• Habilidad para escuchar (La escucha activa permite definir situaciones e identificar necesidades y emociones de los interlocutores. Al actuar en consecuencia se les hace saber que se ha comprendido en profundidad)
• Habilidad para comunicar y relacionarse. (A partir de escuchar se dispone de información para generar acciones de interés común. Comunicarse es la capacidad de establecer vínculos para la relación y la docencia)
• Habilidad para actuar y dar respuestas concretas (Permite dar movimiento -impulsar acciones- y resolver claramente situaciones, bajo cualquier circunstancia)
• Habilidad para resolver problemas. (Permite considerar cursos de acción, analizar las osibilidades y decidir el camino adecuado)
• Habilidad para hacer que las cosas sucedan. (Permite alcanzar resultados actuando proactivamente, con responsabilidad y en tiempo y forma)
• Habilidad para el desarrollo de colaboradores. (Permite preparar y desarrollar adecuadamente el potencial de los colaboradores para llegar a disponer de un equipo capaz de obtener los resultados comprometidos)
• Habilidad para evaluar a los colaboradores. (Permite tener plena conciencia de las responsabilidades a asumir)
• Habilidad para delegar. (Permite asignar ciertas responsabilidades a los miembros más adecuados del equipo)
• Habilidad en el manejo de los tiempos. (Permite percibir las urgencias y actuar de manera consecuente en la realización)
• Habilidad para planificar. (Permite hacer predecibles las situaciones a abordar y crear planes alternativos)
• Habilidad para organizar. (Permite disponer y motorizar a las personas correctas en el lugar apropiado, en el justo momento, con los procesos y recursos adecuados)
• Habilidad para controlar. (Permite seleccionar los recursos necesarios y desprenderse de los que no lo son para obtener con la economía pertinente los resultados previstos)
• Habilidad en el uso de la autoridad. (Significa dirigir desde la autoridad conferida con el reconocimiento por parte de los dirigidos)
• Habilidad para tener la mente abierta. (Significa desarrollar la receptividad apropiada e inteligente frente a los cambios)  
• Habilidad para relacionar hechos y circunstancias. (Es aquella que permite, “observando el todo”, identificar rápidamente los puntos comunes entre partes relacionadas)
• Habilidad para usar criterios de innovación. (Permite, utilizando un enfoque metódico y organizado, resolver los problemas)

 

Recomendaciones finales
El mismo criterio de mapeo se utiliza para el análisis de los Recursos Disponibles. Recuerde que los Recursos los puede dividir en cuatro tipos según su génesis: Recursos Humanos, Recursos Financieros, Recursos Tecnológicos y Recursos de Innovación. Y ellos, a su vez, en la división que más se acerque a su necesidad de poder definir dónde están sus fortalezas y debilidades de complementariedad.

Con el grisado, en cada mapa, he marcado la concentración que se encuentra bajo el puntaje medio (debilidades), pero tenga muy en cuenta que la fortaleza del equipo la debe buscar en la diversidad que existe por sobre la graduación media. Mire siempre las dos caras de la misma moneda.

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